Rolleneinführung und Rollencoaching in der Software-Entwicklung

Die Direktorin eines Software-Unternehmens für Broadcastlösungen hatte sich zum Ziel gesetzt, in einem ganzheitlichen Ansatz produktorientierte Prozesse für Software-Entwicklung, Implementierung und Service einzuführen und dies mit der Entwicklung eines Rollenmodells für alle Prozessbeteiligten zu verbinden. Dies sollte in die Jobfamilien und das Laufbahnmodell des Mutterkonzerns eingebunden werden. Da wir früher auch schon zu ähnlichen Themen zusammengearbeitet hatten, wussten wir schnell, worauf es ankam.

Es ging um

Während die Prozessentwicklung und –einführung ohne externe Unterstützung vorangetrieben wurde, sollte die Rollenentwicklung auf ganzheitlicher Basis von uns unterstützt werden.

Wir starteten einen Probelauf zur Rollenbeschreibung mit dem Software-Architekten. Dieses Herantasten im kleinen Kreis der Führungskräfte war notwendig, weil das Unternehmen in diesem Umfang noch nicht mit Rollen gearbeitet hatte und auch ausgetestet werden sollte, welche Wechselwirkungen bei der Rollenentwicklung mit den verknüpften Themenfeldern bestehen.

Nach diesem ersten Rollenworkshop wurde allen klar, dass grundlegende Rahmenbedingungen und Begrifflichkeiten sowie das Rollenverständnis für die Ausübung der Architektenrolle noch zu klären waren. Dass die Schnittstellen mit den anderen Rollen sehr tiefgreifend und umfangreich waren, war für uns keine Überraschung.

So entstand die Überzeugung, dass es zielführend und effizient ist, die gesamte Rollensystematik im Zusammenhang und mit den Mitarbeitern gemeinsam zu entwickeln. Auf diese Weise werden alle Beteiligten die Zusammenhänge ihrer Tätigkeiten, ihre Verantwortlichkeit und die Anforderungen an Zusammenarbeit und Kommunikation während der gemeinsamen Rollenentwicklung erfahren und klären. Schließlich waren die Mitarbeiter die Experten ihrer eigenen Prozesse. Die Führungskräfte mussten die notwendige Orientierung geben, die Leitplanken setzen sowie die Veränderungsprozesse während der Implementierung begleiten und am Laufen halten.

Es fanden drei Rollenworkshops  statt, die vom Führungsteam und Vertretern der verschiedenen Teams und Tätigkeitsfelder vorbereitet und durchgeführt wurden.

  • Diskussion der Rollen in den einzelnen Prozessabschnitten
  • Klärung von
    • Aufgaben,
    • Verantwortlichkeit und Befugnissen,
    • Schnittstellen und Kommunikation,
    • Kernqualifikationen und –Kompetenzen (soft skills)
  • Grobe Einordnung in die Job Families

Verlauf und Ergebnisse zeigten (wieder einmal), wie wichtig der ganzheitliche Ansatz und die direkte, gemeinsame Arbeit aller Beteiligten sind. Die Workshops waren energiegeladen und durch hohes Engagement geprägt. In intensiven, durchaus auch spannungsreichen Diskussionen entstanden

  • Rollenbeschreibungen für die Business Experts, alle Rollen in der Software-Entwicklung vom Developer über den Software-Architekten bis zum Application Manager sowie Rollen im Projektmanagement und der Qualitätssicherung
  • Das gemeinsame Rollenverständnis und das Zusammenspiel
  • Genaue Schnittstellenbeschreibungen mit dem Zusammenwirken der Verantwortlichkeiten
  • Eine Liste von Klärungsbedarf für Rahmenbedingungen und Organisation

Ein großer Gewinn lag für alle im gegenseitigen Verstehen und rollenübergreifenden Denken. Dies förderte ebenfalls den Zusammenhalt in und zwischen den Teams. Die Prozesse und die damit verbundenen Rollen wurden für alle lebendig. Neben den fachlichen und methodischen Skills flossen auch die überfachlichen Skills in die Beschreibung von Wissen und Kompetenzen ein.

Die Erfolgsfaktoren der Rollenentwicklung

  • Einbeziehung aller Führungskräfte und Mitarbeiter
  • Rollenentwicklung im Gesamtzusammenhang
  • Klare Struktur des Vorgehens
  • Operationalisierung der soft skills mit Hilfe eines Kompetenzkatalogs

Da die Software-Architekten eine Schlüsselrolle spielen, wurde im Anschluss an die Rollenentwicklung mit der Entwicklung von drei Mitarbeitern begonnen. Wir folgten hier unserem ganzheitlichen Modell, in dem die technologische/ methodische Perspektive mit der Personal- und Organisationsentwicklung verknüpft wird. Der fachlich-methodische Part sowie der Blick auf die Organisationsentwicklung wurde von unserem Partner http://bmiag.de/ übernommen. Nach einem intensiven Einstieg in das „Handwerk“ und grundsätzliche Rollenverständnis des Software-Architekten sollten dann intensivere Coachings im Bezug auf die überfachlichen Kompetenzen (soft skills) erfolgen.

Die Komponenten des Rollencoachings der Software-Architekten waren vielfältig

  • Auseinandersetzung mit Grundbegrifflichkeiten in der Software-Architektur, verschiedenen Abstraktionsebenen und dem Bezug zu Geschäftsprozessen und Workflows
  • Verständnis und Rahmenbedingungen der Rolle aus verschiedenen Perspektiven und in Verbindung mit den Rollen in Software-Entwicklung, Requirements Engineering und Business Architektur sowie in der Projektumsetzung
  • Technologische Leitplanken, Leitplanken und Entwicklungsoptionen der Produktarchitektur des Kunden
  • Produktarchitektur mit funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen, Komponenten, Schnittstellen
  • Einführung und unmittelbare praktische Umsetzung von Architekturdokumenten
  • Einbettung in die bzw. Weiterentwicklung von Prozessen und organisatorischen Rahmenbedingungen
  • Begleitung und Feedback durch die Führungskräfte und den Coach

Die neuen Software-Architekten erlebten dieses Herangehen als starken Impuls und gingen hochmotiviert an ihre Aufgaben heran. Die unmittelbare Umsetzung in der Praxis mit dem Erleben der Wirksamkeit ließ die Beteiligten direkt Lernfortschritte und Erfolge erleben. Das wachsende Rollenverständnis und die praktische Einbettung des Lernens in das Alltagsgeschäft beinhaltete zunehmend auch die Reflexion der soft skills.

Das Vorgehen war nicht nur hochwirksam, sondern für den Kunden auch effizient, wurden doch Ressourcen gebündelt, Themen fokussiert und nachhaltig behandelt und die Entwicklungsaktivitäten schnell praxiswirksam.